Warum Rückmeldung nicht automatisch hilft und was ich darüber als Ausbilder, bei InPASS und als Observer Trainer gelernt habe.
Ich stand vorne und war ziemlich zufrieden mit mir. Mein Probeunterricht in einem Lehrgang für Ausbilder Digitalfunk war gründlich vorbereitet. Einstieg, Aktivierung, Visualisierung, Sicherung, Transfer. Methodisch hatte ich an alles gedacht. Jedenfalls dachte ich das.
Das Feedback danach begann angenehm: „Super gemacht.“ Dann kam der Satz, an den ich mich bis heute erinnere: „Vergiss nicht, dich auch um den Inhalt zu kümmern. Zu schön und zu perfekt kann vom Thema ablenken.“
Das stimmte. Ich hatte so viel Energie in die Methode gesteckt, dass der eigentliche Inhalt daneben ziemlich klein geworden war. Das Lob war nett, gelernt habe ich aus dem anderen Teil.
Vielleicht beschäftigt mich Feedback auch deshalb bis heute. Wir reden darüber oft so, als wäre schon die Tatsache, dass jemand Rückmeldung gibt, grundsätzlich etwas Gutes. Wer Feedback bekommt, kann daraus lernen. Wer viel davon bekommt, müsste also besonders schnell besser werden.
Die Forschung ist da weniger freundlich. Feedback kann Leistung verbessern, wirkungslos bleiben und Menschen unter bestimmten Bedingungen tatsächlich schlechter machen.
Mehr Feedback ist nicht automatisch besser
Avraham Kluger und Angelo DeNisi haben 1996 in ihrer Metaanalyse eine große Zahl von Untersuchungen zur Wirkung von Feedback ausgewertet. Insgesamt betrachteten sie 607 Effekte aus 131 Forschungsberichten. Im Durchschnitt half Feedback tatsächlich. Bei mehr als einem Drittel der untersuchten Interventionen sank die Leistung allerdings.
Für unseren alltäglichen Umgang mit Rückmeldungen ist das ein ziemlich unbequemer Befund. Offenbar reicht es nicht, Menschen möglichst häufig zu sagen, wie sie gerade waren. Kluger und DeNisi fanden einen wichtigen Zusammenhang darin, wohin Feedback die Aufmerksamkeit lenkt.
Hilfreich wird es vor allem dann, wenn ich wieder auf die konkrete Aufgabe schaue: Was wollte ich erreichen? Was ist tatsächlich passiert? Wo entstand die Abweichung und was könnte ich beim nächsten Versuch verändern?
Problematischer wird es, wenn sich nach einer Rückmeldung plötzlich alles um die eigene Person dreht. War ich schlecht? Was hält mein Chef jetzt von mir? Habe ich mich blamiert? Wie komme ich bei den anderen an? Dann beschäftigt mich das Feedback weiterhin, nur eben nicht mehr mit dem Problem, das ich eigentlich lösen sollte.
„Gut gemacht“ darf sein. Nur lernen lässt sich daraus wenig.
Ich mag Lob. Vermutlich geht es den meisten Menschen so. „War super“, „guter Vortrag“ oder „hat mir gefallen“ hört man lieber als das Gegenteil. Daran ist nichts falsch. Man sollte Lob nur nicht mit hilfreichem Feedback verwechseln.
John Hattie und Helen Timperley unterscheiden in ihrer Arbeit vier Ebenen von Feedback. Rückmeldungen können sich auf die Aufgabe, auf den Lösungsweg, auf die eigene Steuerung oder schlicht auf die Person beziehen. Gerade personenbezogenes Lob enthält häufig wenig Information darüber, was tatsächlich funktioniert hat. Eine neuere Metaanalyse kommt zu einem ähnlichen Grundgedanken: Je mehr brauchbare Information eine Rückmeldung enthält, desto hilfreicher kann sie für das Lernen sein.
Das merkt man schon an einfachen Sätzen. „Der Vortrag war gut“ sagt mir wenig. „Bei deinem Beispiel mit dem Unfall habe ich zum ersten Mal verstanden, worauf du hinauswillst“ sagt mir ziemlich genau, was funktioniert hat.
Auch Kritik wird durch Genauigkeit besser. „Das hat mich nicht überzeugt“ bleibt zunächst ein Urteil. Wenn jemand dagegen sagt: „Bei den drei Folien mit den Zahlen wusste ich irgendwann nicht mehr, welche davon für deine Aussage wichtig ist“, bekomme ich einen Ansatzpunkt. Damit kann ich beim nächsten Mal etwas anfangen.
Gutes Feedback muss deshalb nicht besonders hart sein. Es muss brauchbar sein.
2015 lernte ich bei InPASS einen anderen Umgang mit Fehlern kennen
Relativ früh in meiner Offizierslaufbahn nahm ich 2015 an einer Schulung von InPASS teil. Dort ging es um Patientensicherheit, Teamtraining und Crew Resource Management, kurz CRM. Die Luftfahrt spielte damals als Beispiel eine wichtige Rolle, und das ist mir hängen geblieben.
CRM hat dort tatsächlich seine Wurzeln. Ende der 1970er-Jahre zeigte die Untersuchung von Flugunfällen immer deutlicher, dass technisch beherrschbare Situationen durch Probleme bei Kommunikation, Führung und Entscheidungsfindung eskalieren konnten. Daraus entwickelte sich ein systematischer Umgang mit den sogenannten Human Factors, also den menschlichen Faktoren, die Leistung und Sicherheit beeinflussen.
Die Grundidee dahinter finde ich bis heute überzeugend. Menschen machen Fehler. Auch gute Leute, auch erfahrene und auch dann, wenn sie motiviert sind und ihre Arbeit ernst nehmen. Eine professionelle Organisation darf deshalb nicht darauf bauen, irgendwann nur noch Menschen zu beschäftigen, die keine Fehler machen. Sie muss dafür sorgen, dass Fehler möglichst früh erkannt werden und Teams vernünftig damit umgehen können.
Bei InPASS lernte ich damals auch „10 for 10“ kennen: zehn Sekunden für die nächsten zehn Minuten. Wenn eine Situation unübersichtlich wird, hält das Team kurz inne und ordnet gemeinsam, was gerade passiert. Was ist das Problem? Welche Informationen haben wir? Was ist unser Plan? Wer macht was?
Zehn Sekunden sind dabei kein mathematisches Versprechen. Die Idee ist wichtiger als die Zahl. Unter Druck ist sofortiges Handeln nicht automatisch schnelles Handeln. Ein kurzer gemeinsamer Lageabgleich kann verhindern, dass ein Team anschließend minutenlang sehr entschlossen in die falsche Richtung arbeitet.
10 for 10 ist keine Feedbackmethode. Für mein Verständnis von Feedback steckt trotzdem etwas darin: Manchmal muss man aus dem Handeln kurz heraus, bevor man überhaupt vernünftig erkennen kann, was gerade passiert.
In Hilversum musste ich lernen, die eigene Lösung zurückzuhalten
Einige Jahre später, nach meiner Erinnerung 2018, besuchte ich in Hilversum den International Military Medical Observer Trainer Course, den IMMOT. Der NATO-approved Lehrgang bildet militärmedizinisches Personal dazu aus, Einheiten und Teams während ihrer Ausbildung zu beobachten, ihre Leistung auszuwerten und After Action Reviews zu begleiten.
Für mich blieb dabei vor allem eine Erfahrung hängen. Als Trainer erkennt man einen Fehler manchmal ziemlich früh. Dann möchte man helfen, schließlich ist genau das vermeintlich der eigene Job. Ein Satz liegt schnell auf der Zunge: „Da war euer Fehler. Das hättet ihr anders machen müssen.“
Nur stellt sich die Frage, wem dieser schnelle Hinweis eigentlich hilft. Der Trainer hat gezeigt, dass er den Fehler erkannt hat. Das Team selbst muss dadurch noch lange nichts verstanden haben.
Wir haben in Hilversum gelernt, die Auswertung anders zu begleiten. Zuerst Fragen stellen, den Ablauf noch einmal rekonstruieren und unterschiedliche Wahrnehmungen nebeneinanderlegen. Das Team soll möglichst selbst herausarbeiten, was geplant war, was tatsächlich passiert ist und an welcher Stelle die Abweichung entstanden ist. Natürlich darf ein Trainer fachliche Fehler nicht stehen lassen. Irgendwann muss er ergänzen und korrigieren. Aber eben nicht zwingend als Erstes.
Dass sich dieser Aufwand lohnt, zeigen auch Untersuchungen zu Debriefings und After Action Reviews. Eine Metaanalyse von Scott Tannenbaum und Christopher Cerasoli kam bei 46 untersuchten Stichproben auf eine durchschnittliche Leistungsverbesserung von ungefähr 20 bis 25 Prozent gegenüber Kontrollgruppen.
Die Prozentzahl finde ich dabei fast weniger interessant als den Gedanken dahinter. Erfahrung allein sorgt noch nicht dafür, dass wir aus ihr lernen. Wir müssen sie auswerten.
Der Trainer muss nicht beweisen, dass er schlauer war
Diese Erfahrung aus Hilversum lässt sich ziemlich leicht auf Führung übertragen. Wenn ich nach jeder Aufgabe sofort erkläre, was falsch war und wie ich selbst es gemacht hätte, kann das kurzfristig durchaus hilfreich sein. Auf Dauer kann daraus allerdings etwas entstehen, das niemand beabsichtigt hat.
Die Menschen lernen dann womöglich, auf meine Lösung zu warten. Irgendwann überlegen sie nicht mehr zuerst, wie sie ein Problem lösen können, sondern was der Chef vermutlich hören möchte. Das kann erstaunlich gut funktionieren, solange der Chef danebensteht.
Für Ausbilder und Führungskräfte ist deshalb eine andere Frage interessanter: Werden Menschen durch meine Begleitung tatsächlich selbstständiger oder werden sie lediglich besser darin, meine Erwartungen zu erraten?
Da kann gut gemeintes Feedback tatsächlich schaden. Wer jede Lösung sofort geliefert bekommt, hat kaum Gelegenheit, die eigene Urteilsfähigkeit zu entwickeln.
„Wie war ich?“ ist eine ziemlich schlechte Feedbackfrage
Wir machen es unseren Gegenübern allerdings auch nicht immer leicht. Nach einem Vortrag frage ich: „Wie war ich?“ Darauf kommen meistens ziemlich vernünftige Antworten: „Gut“, „hat gepasst“, „war interessant“.
Was soll das Gegenüber auch sagen? Die Frage verlangt ein Gesamturteil über meine Leistung. Weil die meisten Menschen weder unnötig unhöflich noch besonders grausam sein wollen, bekomme ich häufig genau das, was ich mit meiner Frage bestellt habe: eine freundliche Gesamtbewertung.
Wenn ich tatsächlich etwas wissen möchte, muss ich genauer fragen. Wo habe ich dich verloren? Welcher Gedanke war unklar? Was hätte ich weglassen können? Gab es eine Stelle, an der du mir nicht geglaubt hast? Wo war ich zu schnell?
Solche Fragen sind für beide Seiten leichter. Mein Gegenüber muss nicht über meine gesamte Leistung urteilen, sondern kann eine konkrete Beobachtung beschreiben. Und meistens erfahre ich dabei erheblich mehr.
Feedback ist eine Wahrnehmung, keine Wahrheit
Noch etwas gehört dazu: Nur weil jemand mir Feedback gibt, hat er damit nicht automatisch recht. Wenn mir nach einem Vortrag jemand sagt, ich sei zu schnell gewesen, weiß ich zunächst vor allem eines: Diese Person konnte mir an irgendeiner Stelle nicht mehr folgen.
Das nehme ich ernst, aber es bedeutet noch nicht automatisch, dass ich grundsätzlich zu schnell spreche. Wenn fünf Menschen unabhängig voneinander dasselbe sagen, wird die Sache interessanter. Dann sollte ich ziemlich genau hinschauen.
Feedback ist deshalb Information, die ich prüfen muss. Wer sagt es? Was genau hat die Person beobachtet? Passt die Rückmeldung zu anderen Wahrnehmungen? Und hilft mir diese Aussage bei dem, was ich eigentlich erreichen wollte?
„Feedback ist ein Geschenk“, heißt es gern. Mit dem Satz konnte ich noch nie besonders viel anfangen. Bei Geschenken gilt schließlich auch nicht, dass man alles behalten muss, nur weil es jemand gut gemeint hat.
Manches Feedback trifft einen Punkt. Manches ist belanglos. Und manches erzählt am Ende mehr über den Absender als über den Empfänger. Zuhören sollte man trotzdem.
In Hierarchien wird Feedback schwieriger
Besonders spannend wird das Thema dort, wo Führung ins Spiel kommt. Je höher jemand in einer Organisation kommt, desto schwieriger kann ehrlicher Widerspruch werden. Das muss gar nichts mit bösem Willen oder Opportunismus zu tun haben. Menschen beobachten schlicht sehr genau, was mit schlechten Nachrichten passiert.
Ein Chef kann hundertmal sagen, seine Tür stehe immer offen. Interessanter ist der Moment, in dem tatsächlich jemand hindurchgeht und sagt: „Das war keine gute Entscheidung.“
Wenn darauf zunächst nachgefragt und diskutiert wird, lernt die Organisation etwas. Beginnt dagegen sofort die Verteidigung oder wird der Überbringer einer schlechten Nachricht selbst zum Problem, lernen die Menschen ebenfalls. Nur eben etwas anderes.
Organisationen sind in dieser Hinsicht erstaunlich schnell. Wenn schlechte Nachrichten regelmäßig unangenehme Folgen haben, werden irgendwann erstaunlich wenige davon gemeldet. Dann hat eine Führungskraft auf dem Papier vielleicht eine Feedbackkultur und praktisch ein Informationsproblem.
Für mich zeigt sich eine gute Feedbackkultur deshalb weniger daran, wie viele Gesprächsformate oder Leitfäden eine Organisation eingeführt hat. Interessanter ist, ob jemand widersprechen kann und danach noch ein vernünftiges Gespräch möglich ist.
Manchmal genügt eine Frage
Ich brauche deshalb keine aufwendige persönliche Feedbackroutine. Nach einer wichtigen Besprechung, einem Vortrag oder einer Ausbildung reichen häufig ein paar Minuten, wenn ich sie bewusst nutze.
Was wollte ich erreichen? Was ist tatsächlich passiert? Wo lag der größte Unterschied?
Und wenn jemand dabei war, dem ich vertraue, frage ich gelegentlich noch etwas anderes: „Was würdest du mir über diese Situation sagen, wenn du sicher wärst, dass ich es hören will?“
Das öffnet einen anderen Raum als „Wie war ich?“. Wer so fragt, sollte anschließend allerdings nicht beleidigt sein, wenn jemand die Einladung annimmt.
Das Lob habe ich fast vergessen
Damit bin ich wieder bei meinem Probeunterricht. Über das „Super gemacht“ habe ich mich damals gefreut. Der Satz danach war weniger angenehm: Ich sollte bei all meiner Methodik den Inhalt nicht vergessen.
Genau dieser Teil ist geblieben. Er hat mir etwas gezeigt, das ich selbst nicht gesehen hatte. Seitdem frage ich mich bei Ausbildung und Präsentationen öfter, ob eine Methode gerade dem Inhalt hilft oder ob sie sich langsam selbst wichtiger nimmt als das Thema.
Das ist für mich der Unterschied zwischen Bewertung und brauchbarem Feedback.
Feedback kann mich schlechter machen, wenn es mich vor allem mit mir selbst beschäftigt, wenn es mir jede Lösung abnimmt oder wenn ich irgendwann ohne fremdes Urteil gar nicht mehr weiß, wie ich meine eigene Leistung einschätzen soll.
Gutes Feedback hinterlässt etwas anderes. Es hilft mir, beim nächsten Mal Dinge selbst zu erkennen, die ich vorher übersehen habe.
Im besten Fall brauche ich den Feedbackgeber beim nächsten Mal ein Stück weniger.
